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  • Rudy Rocha

Descubre el plan estratégico de Starbucks para sobrevivir

Starbucks publicó su informe financiero trimestral, reportando una pérdida de ventas de $ 1.2 mil millones.


Para nadie es un secreto que se han producido emergencias sanitarias entre los participantes de la industria de la restauración. La pandemia no distingue entre McDonald's, Burger King o Starbucks. En términos generales, todos los participantes de esta categoría pierden dinero.


Algunas cifras sobre lo ocurrido en el mercado mexicano ilustran claramente el problema. Respecto a los restaurantes, un estudio firmado recientemente por Fintonic muestra que a partir del primer caso de coronavirus en México, los consumidores han reducido su consumo en restaurantes en un 30.03%. Por lo tanto, los cierres y despidos de la industria se mantienen sin cambios. Por ello, cabe recordar que una encuesta realizada por DataPlor encontró que el 35,9% de los restaurantes del país manifestaron que redujeron su plantilla para sobrevivir a una emergencia sanitaria, y en este caso, las ventas de sus restaurantes no fueron bueno. Entre 85% y 90%.


Sirena


Aunque esta situación varía en escala y proporciones, se repite en muchas partes del mundo y las pérdidas de ventas de la mayoría de las marcas se traducen en miles de millones de dólares. En los últimos días, Starbucks publicó su informe financiero trimestral. Debido a las operaciones limitadas, la reducción de las horas de trabajo y los cierres forzosos, la compañía informó una pérdida de ventas de $ 1.2 mil millones.


Sin embargo, la compañía informó que a pesar de este indicador desfavorable, los ingresos del trimestre aún superaron las expectativas de los analistas. Los analistas esperaban anteriormente que Starbucks ganara US $ 6,06 mil millones durante este período. El hecho es que incluso en circunstancias adversas, la empresa logró generar $ 6.2 mil millones en ingresos.


Frutos después de cinco años


Lo interesante es descubrir cómo la estrategia detrás de esta compensación equilibra las pérdidas con el exceso de beneficios esperados, y lo cierto es que la respuesta es sorprendente: la movida de hace 5 años. Han pasado cinco años desde que Starbucks introdujo una función que permite a los usuarios realizar pedidos a través de su aplicación móvil. La compañía implementó los pagos móviles en 2011, lo que le permite usar la aplicación para pagar pedidos mediante el enlace a una tarjeta de regalo de Starbucks. Unos años más tarde, la tarjeta se convirtió en un modelo que ha sido promovido por empresas como Uber Eats y perfeccionado para brindar servicios de recogida.


Cinco años después, esta estrategia resultó extremadamente útil en una pandemia, hasta el punto de que Starbucks acaba de revelar que casi el 25% de todos los pedidos en sus tiendas se realizaron a través de aplicaciones móviles.


La experiencia de los usuarios


Aunque esto suena lógico, ahora es común, pero hace cinco años se consideraba una inversión importante para "mejorar" la experiencia del cliente. El hecho es que este es un sustento importante de la marca. Esta lección es muy clara. El deseo de crear una mejor experiencia es necesario, aunque esto requiere inversión, en algunos casos una gran parte de la inversión dará sus frutos en lugar de terminar pronto.


Aunque se conoce la premisa, aún existen muchos huecos en el mercado en este sentido. Las estimaciones publicadas por Apparel Magazine muestran que a pesar de que una gran proporción de empresas (90%) asegura que el servicio al cliente es una prioridad en su negocio, solo el 3% de las empresas pueden brindar una experiencia positiva a los consumidores.


De manera similar, una encuesta realizada por Avaya encontró que el 81% de las empresas manifestaron que sus planes para mejorar la experiencia del cliente no lograron resultados satisfactorios. Es un tema natural hablar de la satisfacción del consumidor final, provoca la gestión de expectativas y la gestión de expectativas se sigue desarrollando en un entorno turbulento. Es por eso que la empresa debe comprender la experiencia de viaje del cliente, que se diferencia al considerar los sentimientos, emociones y percepciones del cliente, así como los factores medibles del plan de negocios de cada marca. En una época como la actual, es especialmente importante responder y considerar los desafíos, en este período, este activo siempre debe considerarse como un beneficio a largo plazo.





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